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每日优鲜便利购李漾:智能货柜将开启无人零售2.0时代

来源: 野草新消费 作者:折原 2018-06-14 14:15

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在货架狂欢的极盛之时,行业玩家融资不断,而且多以点位扩张为傲。不过在今年上半年,整个无人货架行业在快速陷入低迷,除了一些巨头支撑的项目,鲜有企业发生融资,同时不断有点位和人员裁撤新闻传出。更有投资人表示:无人货架已经被资本毁掉。

相比于很多办公室无人货架项目,每日优鲜便利购是一个异类,作为每日优鲜分拆的子公司,它在4月底公布的数据显示,目前已经覆盖25座城市,员工2500人,日订单量突破30万,超过去年12月4倍。

显然,围绕办公室场景的零售战争还远未结束。只不过,就像投资人之前对野草所说的,没有供应链和足够资金支持的无人货架项目会快速死掉,头部的玩家会越来越集中。

而且在目前,整个战争已经进入2.0阶段,从拼点位走到了精细化运营,「我们不谈点位,我们更想谈GMV」,而这更考验企业在产品服务以及技术终端上的能力。

每日优鲜便利购把自己定义为建筑物级零售,它的最大特点是颗粒度非常细,分散状态,管理相对复杂。这时候的效率提升,就需要用核心算法来做数据化驱动。

所以除了依托每日优鲜在各个城市的供应链支持,便利购近日又与腾讯云达成了战略合作,进一步接入腾讯云的深度技术服务,开始全力布局智能柜,以期引领2.0时代的无人零售。李漾说,1.0阶段更多是做基础供应链的打造, 2.0阶段则是以科技赋能为特质?;》窳绰肥堑鬃?,加上科技赋能形成协同效应。

整个无人零售未来会走向何方?我们不得而知,但在李漾的眼中,每日优鲜便利购未来作为一套建筑物级零售的基础服务设施,其中所能延展的空间巨大。

那么,回头来看,便利购是如何从每日优鲜的孵化项目转变为一匹无人零售的黑马?它的核心战略打法是什么?下一阶段,它的主要布局和突破点又在哪里?近日,野草新消费专访了每日优鲜便利购CEO李漾,我们来一起深度解析这些问题。

以下是野草新消费与李漾的专访对话:

一:为何要做便利购?无人零售有三大核心价值

野草新消费:你怎么看待无人零售的价值,当初想解决用户什么样的核心问题?

李漾:无人零售主要有三个价值:

第一是零售价值。从整个零售业态的发展来说,原先是沃尔玛、家乐福等商圈级零售,后面是7-11、罗森、全家等社区级零售。在无人零售业态中,我们属于建筑物级的零售。

第二,流量价值或品牌价值。我们覆盖的是一二线城市办公室白领,这部分人群,无论从信用程度,还是消费能力、消费习惯的角度,都是价值比较高的流量。柜子放在那儿,大家每天都看每日优鲜的粉红色,就是品牌价值。

第三是数据价值。新零售最大的一个转变是科技赋能,把所有的数据采集、收集整理且运用。在这个过程中,其实我们能够记录非常多的用户购买行为,甚至现在便利购的补货算法都是依靠这个,通过所有的推算我们能够知道,在哪个区域、哪个点位、哪个人有什么样的消费习惯。

基于这三点价值,它会整体去构成无人零售50米生态的价值链,做端到端的输出。

野草新消费:这三点价值和传统零售业态有什么不一样?

李漾:我们讲零售的体系,更多是业态的变迁,效率的变化,零售说到底,其实就是买卖货物,就是要以客户体验为中心,做好服务。在这里面,建筑物级的零售效率会更高。但你要从商业模式或者交易模型上来说,它没有多大的变化。

野草新消费:为什么会选择去年年中开始做便利购,尤其后面也出现了大批无人零售公司,你觉得这个时间节点对吗?

李漾:坦白来说,便利购不是一个追逐风口的公司,做这件事情的时候,没有风口,也是做到了8月份,突然发现是风口。

我们为什么会做这件事儿,其实是基于两个特别重要的认知。

1、零售四阶段的演变

我们应该是在这个赛道里为数不多有零售经验的企业。从整个历史模型来看零售,它经历了4个阶段。

第一阶段是大店模型,像沃尔玛、家乐福等,大概有2万平米,2万SKU以上的mall形式。它在里面通过一站式商品购买,给大家带来愉悦的购买体验。

第二阶段出现了7-11、罗森,他们是小店模型,大概2000多款SKU,但它离人更近,社区级,我不用买那么多,去了之后即时性消费就已经产生了,而且愿意花更高的溢价,去买这个东西;

第三阶段是线上的京东和阿里,我可以在家等待了,足不出户就能享受到这种标品类的配送服务,更节省时间,我们称之为大仓模型;

第四阶段就像每日优鲜,我们通过前置仓把它变成了小仓模型,离人更近,送货1个小时就能到达,在大仓到小仓的这个变化过程中,时效更快了。

你会发现,零售的业态发生从大店到小店,从大仓到小仓这4个业态的转变,它有一个共通性,就是离人越来越近,颗粒度越来越细,给用户提供的即时类消费效率越来越高。

当时我们在想,有没有比每日优鲜前置仓体系更小颗粒度的业态产生?在这个过程中发现,如果做建筑物级的零售,颗粒度会非常细,它就像人的毛细血管一样,可能是一个非常好的机会,因为你可以在更上游去满足客户需求。

2、供给满足需求,变成以用户为中心

同时,我们是基于整个移动互联网、location、线上线下联动的业态变迁,来做判断的。原来在产出、供给有限的时候,生产方说了算。到现在物质非常丰富,供过于求的时候,变成了以用户为中心。

你会发现移动互联网的这几波潮流,原来的人找车变成了车找人,包括信息也是,从原来百度、Google的search流到现在今日头条、抖音等的推荐流,人找信息变成了信息找人。

在零售业态供给不断丰富的情况下,原来的人找货也变成了货找人。所以,无人零售这件事儿长期来看有非常大的价值,因为它做的是服务业态,天花板很高,而且长期对社会有价值,我们当时就决定要做这件事情。

野草新消费:你是做零售出身?

李漾:我之前在联想控股佳沃种过蓝莓,后来一直在每日优鲜,对零售端到端经营有一些积累。

二:全场景、全品类,货架只是第一步

野草新消费:便利购开始做无人货架形态有没有受到谁的启发?为什么会选择这种形态?

李漾:因为便利购是从每日优鲜孵化并分拆出来的项目,凭借每日优鲜摸索出的方法论精益创业,给便利购创业提供了很多指导。

在整个研发阶段,我们看了便利店业态、大店业态、传统售货机、无人店、智能柜,当然也看了无人货架。我们看完就觉得,无人货架在无人零售的版图里,可能更像是滴滴出行的出租车业务,可以标准化复制,更快地规?;?。

所以做无人零售,我们规划了一个版图,叫全场景、全品类战略。横轴是场景,里面可能有办公室、写字楼、园区、社区、公共场所。纵轴是商品服务线,比如我们现在把零食叫长保食品,把水果、酸奶、果汁等生鲜叫短保食品。再往后会有早餐、代餐,包括食材,甚至还有可能有娃娃机、咖啡机这些形态。

所以,在这个版图里,无人货架基于办公室场景,能快速地把量做起来?;谡飧雠卸?,我们在里面进行了一些布局。

野草新消费:「双全战略」是怎么形成的,有没有一些重点推广的场景?

李漾:因为我们要做的是无人零售,无人零售就是我们讲的场和货的概念。

你看这个赛道里的人,绝大多数都在做办公室里的长保食品业务,也就是无人货架的零食业务。所以我们要做办公室里的短保食品业务,做到「人无我有」。而在场景上,办公室、写字楼、社区都会是未来便利购要重点推广的场景。

野草新消费: 每一家企业都有自己的基因,果小美想做电商,因为之前是阿里出身,你觉得便利购最重要的是继承了每日优鲜什么样的基因?

李漾:便利购主要是继承了每日优鲜的零售基因。万变不离其宗,零售是基础。具体继承的是什么,有两点:

第一,它的全品类精选商品。我们1月份的智利车厘子和蓝莓卖的非常多,智利驻中国的大使还来给我们站台,希望便利购的柜子能够成为传播智利水果和农业的载体。

我们在全球有很多直采基地,比如南非水橙、智利车厘子、蓝莓,国内有海南的荔枝和草莓等。这些是每日优鲜沉淀很长时间的全品类精选商品资源。

第二,冷链的基础服务。我们在20多个城市都有前置仓的冷链体系,能够更好地帮助运输水果、酸奶这些生鲜品类。

野草新消费:便利购现在跟每日优鲜的前置仓还是完全搭配在一起?

李漾:对,完全复用。

野草新消费:便利购本身对每日优鲜最大的价值在哪里?

李漾:现阶段对每日优鲜的价值主要表现在品牌层面,其它延伸的价值现在还在逐步摸索中,比如希望给每日优鲜导流,更好地满足办公室和到家两个场景的消费需求。另外,便利购也进入了一些每日优鲜没有进入的城市,会做一些反哺。

三:百日会战,从点位扩张到精细化运营

野草新消费:便利购这个模式从去年6月到现在,整个业态从想法到落地到扩大化,发展经历了哪些重要的节点?

李漾:依靠一套精益创业的方法论,我们将时间节点大概划分为4个阶段:

第一个阶段叫0 or 1的研发阶段,成不成还不知道。其实在去年6、7月份这段时间,我们一直在做整个交易链路的测试,到底是放零食还是放水果?是整个冰箱全放水果还是一半水果、一半酸奶?

第二阶段叫0到1的模型阶段。验证这件事儿要做之后,我们8月份在打造闭环模型,包括商品怎么选、交互路径怎么做、市场的拓张节奏怎么定?

模型打造好,到9月就进入到压力测试阶段。在北京大概拓展了500个点位之后,我们看整个交易模型,觉得还不错,在10月就启动了模型复制,开始走出北京。

从模型研发到最后复制,是我们第一个百日会战。从今年2月份开始,我们已经在打第二个百日会战,这个时间点最重要的是精细化运营。比如刚过去的5月是客户体验月,我们会把客户体验端到端的问题全部梳理一遍,然后对核心问题进行解决。

野草新消费:其实大家都知道要精细化运营,但很多执行都不到位,现在要做线下运营工作比较多,是怎么执行和实现的?精细化运营需要的最底层东西是什么?

李漾:就一句话,以客户体验为中心。铃木敏文在《零售的哲学》里讲,所有的事业,其实都是针对用户的需求你能带来什么产出,这是最核心的。我们每周会围绕用户反馈的问题开一次会,我和所有核心高管会领一个问题去解决。

我们每天还有一个榜单,记录谁反馈了问题,谁解决了问题。解决用户体验的问题,便利购每天都在做,我们是一个直面问题的公司。

而且我们就是做线下零售出身的,以前在佳沃种蓝莓,蓝莓本身很娇气,从采摘到72小时内送达用户手里,如果磕碰就会影响品相,这个过程中对冷链物流的考验很大,我们积累了很丰富的线下零售实操经验。

野草新消费:你觉得铃木敏文那一套完全适用吗?之前有观点认为7-11的节奏不太能适应中国的互联网环境,琢磨得太细,速度太慢了。

李漾:我觉得是两码事,以客户体验为中心是一种追求,我们希望把它变成公司底层的文化土壤。就像我们讲人要诚信正直一样,以客户为中心是文化价值观,它跟市场的拓展策略有很大的区别。

野草新消费:什么时候我们的用户开始规?;龀??

李漾:去年11月份开始,主要就是点位的扩张,人数的增长。这个时候刘澍(野草新消费注:前美团外卖大连锁部总经理)进来了,他是我们现在的CMO,经历过美团和点评,美团和饿了么几次大仗,有很丰富的千人以上团队管理经验。

四:有节奏地推进,主打生鲜优势

野草新消费:便利购现在有多少点位?虽然我们有几个阶段,按节奏在推,但其实中间很多竞争对手有没有给我们带来一些干扰,并为此调整过策略?

李漾:坦白来说,去年11月份好多人都来问我们,你们拓了多少点位?其实那时候我们更想谈GMV。做零售关键不是开了多少家店,而是这些店的订单量、收入怎么样。

便利购可以说把大部分时间都花到用户身上了,节奏也在持续推进,我们只会越来越坚定。现在在行业中,我们的日订单量超过30万,而且还在稳步增长。

野草新消费:这种增长是怎么持续的?

李漾:我们讲增长有几点,叫水平增长和纵向增长,水平增长就是城市和点位的扩张;纵向增长是单点营收能力不断提升。这两个维度便利购都在增长,它们统一构成了30万日订单。但这里面最核心的增长因子还是单点,因为随着覆盖的品类增长,是每个点位的业绩都在增长。

野草新消费:你觉得单点现在的提升空间还大吗?单点的盈利空间的主要提升方向是什么?

李漾:还很大,因为我们还有很多优质的商品在开发。而且每日优鲜库里有1500款SKU,但是冰箱只能放30个左右SKU。如果能最大限度地满足每个企业不同客户的个性化需求,单点的提升空间还是很大的。 

提升的方向主要是两个,一是品类的扩充,商品会越来越丰富,第二是单个品类的质量要越来越高,大家的复购率也就越来越好。

野草新消费:前面说不关注竞争对手,按自己的节奏推,但是如果办公室的点位被其他企业先占了,便利购怎么进入?

李漾:我们当时在扩展的时候,最主要的就是冷藏柜,做生鲜零售,这是核心优势。在零售领域,便利购有8个字,叫“人无我有,人有我优”,你想赢有两点:要么能提供别人没有的;要么提供比别人更好的。

别人只有零食货架的时候,我去跟企业说,便利购有早餐、鲜奶、水果,大热天的不出办公室就能买到,还很健康,人家就会在旁边给我放一个柜子。我们管自己叫「迷你7-11」,我觉得企业都会希望覆盖冷藏柜,如果给他们服务好,慢慢就会给我们增加一个零食货架。

野草新消费:那有没有一些重要的运营措施来减少盗损?

李漾:第一,我们对人员要求特别高,必须是50人以上的企业,因为人多,公信力放在那里;第二,我们对货架的摆放位置也有非常高的要求。要摆在非对外开放的企业里,同时选择可产生消费的区域摆放,避免摆在隐蔽区域。

野草新消费:货架上的零食还是利润率比较低的产品,同时又要建这么多基础设施和新团队,怎么覆盖成本,短期内实现盈利?

李漾:我们有生鲜等丰富的品类,利润率会相互拉平。目前北京以外会保持一定的扩张速度,北京以内则聚焦做精细化运营,6月底基本能在北京地区实现盈利。我们本来就是做零售的,对账会抠的比较细,包括所有的投资都是用在基础设施的搭建和规模扩张上。

五、无人零售2.0时代,核心是算法

野草新消费:北京的经验,对其他地方拓展最大的启发是什么?

李漾:点位密度要够。一个微仓要覆盖一定的点位数,才能够有预期的效率。所以城市的扩张会暂时停一停,因为每日优鲜也没有覆盖这么多城市,贪多嚼不烂,搞100个城市,不如先把25个城市做透。

野草新消费:今年年初有很多关于便利购转型或者裁员的消息,怎么去看待这个问题,是整个业务在调整还是说整个行业需要重塑?

李漾:第一,我们没裁员,而是正常的人员优化,便利购是坚持赢得尊重的企业文化。我个人特别喜欢杰克韦尔奇在《赢》这本书里讲的,我们要给足够胜任的人更高的舞台,不能胜任的人就让他离开。

而且,便利购团队是一个绩效考核非常严格的团队,每个季度都会做人才判定,所有部门包括高管都是按照一定比例的末位淘汰制来执行。同时,会招更厉害的人加入,推动公司成长。

野草新消费:去年12月份,便利购获得了腾讯领投的一笔比较大的融资,你怎么看这次融资的时间节点和对我们的帮助?

李漾:12月份融资是为了得到更多力量的支持。目前腾讯这边会在微信支付、微信小程序、腾讯云等方面给到支持和合作。

野草新消费:2018年初到现在,不少投资人对无人货架不是特别看好,很多相关企业也在做转型,是不是说无人货架必须转型做智能货柜?或者全面要进入下一阶段?

李漾:不是的,我们做智能货柜有两点原因:

一是客户体验会有一个非常大的升级。智能货柜的结算会更快,让客户购物更无感。比如说我们现在扫码开门,拿完东西关上门,5秒钟之内就结束了,跟一般货架相比客户体验有质的飞跃。

二是做战略版图的扩充。我们一直说自己是无人零售公司,不是无人货架公司。这意味着办公室只是便利购的一个小场景,而要走出去就必须有硬件载体,智能货柜则可以让应用场景走出办公室,放到写字楼或者社区,帮助便利购的场景做拓展。

我们去年10月份开始,就在布局智能货柜,硬件研发需要很长的周期,而且视觉算法需要拍海量的图片,不可能一蹴而就,这是一个演进的过程。

我为什么要讲求节奏?我们刚进来这个赛道的时候,其实是一个追逐者,到现在应该是无人货架的领导者了。真正的领导者不是跟着别人的节奏走,而是来带节奏的。

我经常给团队讲 “认知决定布局,行动决定终局”,所以必须要思考得足够深,做事情才能有自己的节奏,不被外界干扰。

野草新消费:货架这种形态可持久吗?

李漾:举个例子,我们在汽车没普及的时候骑自行车,后来开汽车。你说汽车重要还是自行车重要?在哪个地方适合骑自行车,在哪个地方适合开汽车,主要看的是效率。智能货柜和无人货架也是这样,他们有各自适合的场景和阶段,智能货柜会替代一部分货架,但运营质量好的货架还会保留。

野草新消费:你之前提过无人零售进入2.0时代, 1.0和2.0的核心区别是什么?

李漾:去年我们讲1.0阶段,更多的是做基础供应链的打造; 2.0阶段则是以科技赋能为基础去提升效率?;〉姆窳绰肥堑鬃?,加上科技赋能形成一个协同效应。

野草新消费:那2.0阶段最需要突破的是什么?

李漾:核心就是算法。建筑物级零售最大的特点就是颗粒度非常细,我们称之为「迷你7-11」,包括货柜形式,点位非常多,处在分散状态,管理会相对复杂。这时候效率的提升就需要数据化驱动,这里的核心算法有4个:

一是选品算法。千柜千面,不同城市、企业的用户需求是完全不一样的,那怎么给他们选更合适的商品?

二是补货算法。补多了就可能有货损,补少了客户不满意,怎么做到刚刚好?一个柜子30款SKU量怎么排列组合才能实现单位体积的最高产出?

三是路径算法。在补货员每次载货量有限的情况下,怎么设计补货路径让他每天配送的点位数足够多?

四是视觉算法。视觉算法主要是耦合智能货柜,怎么实现商品拿走自动支付,更好地实现客户购买体验的升级?

野草新消费:最近便利购跟腾讯云签了战略合作协议,在智能货柜方面,核心的解决方案是什么?

李漾:现在基本形成了一个合作的三角阵,便利购是内容供应商,冰箱里放什么我们说了算,腾讯云是软件平台服务商,系统的算法、稳定性他说了算?;褂泻6峁┯布С?。

在内容、硬件、软件上,我们三方会形成一个有机体,这叫智慧零售一体化解决方案。在其中,便利购作为内容方连接客户需求,给硬件和软件合作方输出需求的具体情况。

野草新消费:腾讯云提供的支持有哪些?很多人工智能的公司也在做这一块,为什么会选择和腾讯云合作?

李漾:支持有三个方面:第一,因为我们有很多的货柜,需要基础的云端服务特别稳健,现在我们的所有服务器全部都在腾讯云端;第二,视觉算法;第三,用户画像的识别,这也是算法。

而确定和腾讯云合作,也有三点理由:

第一,腾讯云是一个非常具有创业精神的团队,我们更多的是看和他们团队合作的感觉,我们之间的耦合度非常高;

第二,腾讯云基础服务设施的稳定性高;

第三,他们有很多在算法领域非常顶尖的科学家团队。

野草新消费:智能货柜会不会加速便利购的辐射范围?

李漾:我们讲人、店、货、仓四要素,无人零售整体来说是一个木桶效应非常强的生意,它的链条很长,产业链上任何一个方面出现问题,其他方面都要降速,所以我们一直是在整体螺旋式地推进。

所以便利购的推进速度,要看后台的精细化程度,智能货柜业务跟增速没有必然关系,主要是帮助我们扩充场景。

野草新消费:我们做智能货柜有没有一个整体的规划?

李漾:有两步,一是线下落地、多场景做测试,二个是精细化我们的算法,把算法识别率提高。

野草新消费:智能货柜本身怎么做延伸,如何变成下一代产品?

李漾:我们的算法可以给更多的地方赋能,包括可以帮超市、便利店等场景做无人零售的结算。现在主要是建筑物级的场景,以后可以用到社区级的零售和商圈级的零售。未来,它就是一个基础的服务设施。

六、提前布局,未来做一家科技零售公司

野草新消费:便利购未来会变成一家什么样的企业?

李漾:我们未来会是一个科技零售公司。但我们会聚焦建筑物级的零售,至少现在我看到这里面还大有可为。有时候想再多没有用,关键聚焦,把要事做到第一位非常重要。线下做好精细化运营,线上做好科技化赋能,这两个主线条会持续相当一段时间。

野草新消费:未来半年,无人零售的格局会是什么样的,有没有什么主流的形态?

李漾:谁的客户体验做的好谁就能走出来。

野草新消费:便利购扩充很快,中间有没有一些管理的教训?

李漾:最重要的就是找人找的慢了,班子的搭建速度慢了。这必须提前布局,提前思考。等到已经是缺人的状态,才想着去找人,就会出问题。

野草新消费:现在最缺什么样的人?

李漾:技术类的缺数据型人才,非技术类的缺经营型人才。

野草新消费:现在便利购的管理中有没有什么急于解决的问题?

李漾:主要是企业文化价值观的沉淀,因为管千人以上的公司,文化和制度是最重要的,现在便利购有2000多人。我们在不断地让大家理解便利购是一家什么样的公司,要做一件什么样的事情。

野草新消费:你平时在做事的原则上受什么人或者书的影响比较大?

李漾:有三个人:

一是铃木敏文,《零售的哲学》里面更多地告诉我们要以客户体验为中心,不断围绕客户体验发现用户需求,并且满足他。

二是杰克韦尔奇,《赢》讲的是希望公司有非常好的文化价值观的传递,并且在不断征战的过程中赢得尊重。

三是拉姆查兰,他的《执行》讲的不仅仅是简单的运营执行,还有战略执行和组织执行,这也是我们现在团队用的特别多的。

(来源:野草新消费 作者:折原)

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